Pour piloter les entreprises et les équipes, il existe de nombreuses méthodologies pour prioriser les tâches et définir les objectifs. Mais comment les choisir et les communiquer ? Comment faire en sorte qu’ils soient suivi par tous vos salariés et chaque mois de l’année ?

Avec la TODO quotidienne, les priorités changent vite. Les collaborateurs ne tirent plus dans la même direction et les objectifs ne sont plus atteints voir oubliés.

La méthode des OKR (Objectives Key Results) permet d’envisager une autre façon d’aborder les objectifs, avec une vision clair, concrète et responsabilisante pour tous.

Lorsque Jean-Baptiste Marchand-Arvier (CEO de WP Media) est venu me parler des OKR, nous connaissions à WP Media une situation d’échec classique : les objectifs définis n’étaient pas atteints. Entre ce qui avait été décidé en début de l’année et la situation quelques mois plus tard, les priorités n’étaient plus les mêmes. Nos collaborateurs ne connaissaient pas tous nos objectifs ou simplement n’étaient pas vraiment impliqués.

Nous nous sommes alors remis en question sur le pilotage de la startup, et après quelques semaines de recherche, la méthode des OKR nous a semblé pertinente. Convaincue de leur efficacité, je les ai également introduit dans mon agence web.

Les OKR qu’est ce que c’est ?

La méthode des OKR a été testée dès 1999 par Google, introduit par John Doerr, mais c’est Andy Grove (COO puis CEO d’Intel) qui en parla le premier en 1983 dans son livre High Output Management. Le terme MBO (Management by Objective – Management par l’objectif) existait dès les années 50, mais Andy Grove simplifia cette méthode et reprit les OKR telles que nous les connaissons aujourd’hui.

Le principe des OKR est donc de définir les objectifs (où vous voulez aller) et les Key Results (indiquent que le but est atteint).

Google, Slack, Netflix, Twitter, LindedIn, Spotify, Intel, utilisent cette méthode. Elle n’est pourtant pas réservée aux grandes entreprises, et s’applique, quelle que soit la taille de votre structure.

Partir des Objectifs et des Indicateurs n’a rien de révolutionnaire.
La force des OKR et de sa méthode tient à comment concrètement ces objectifs sont définis et partagés en toute transparence avec tous les membres de l’équipe.

En effet, les OKR sont présentés, suivis et réévalués généralement tous les trimestres. Dans les premiers mois de leurs utilisations, il est conseillé de les suivre par exemple toutes les deux à trois semaines. Impossible de les perdre de vue.

En plus, les OKR engagent chaque salarié de l’entreprise. Il s’agit de partir des objectifs de l’entreprise et de descendre jusqu’à l’individu.

Pour expliquer concrètement cette partie, je vous propose l’exemple donné par BetterWorks.

L’objectif du Général Manager est décliné en 2 Key Results, eux-mêmes déclinés en objectifs pour les autres managers, le Head Coach et le Head of PR.
Leurs keys results sont à leur tour déclinés en objectifs par individus.
Commencer avec cette méthodologie facilite grandement la mise en pratique des OKR.

On peut aussi définir des objectifs indépendamment des keys result du niveau supérieur. Le principal est qu’ils répondent aux mêmes objectifs et permettent d’atteindre le résultat .

Comment définir les objectifs et les keys results ?

La première étape est la définition des objectifs de l’entreprise.
Vous allez me dire “faire plus de chiffre d’affaires”.
Oui, c’est le but de chaque société.

Maintenant, cela ne peut pas être le seul but à atteindre. La question est surtout comment et dans quelles conditions.

Il est aussi important d’adapter votre objectif en fonction du trimestre. Par exemple, pendant le 3e trimestre, juillet/août/septembre, pensez aux congés d’été.

Les objectifs doivent être inspirants, motivants et partageables avec tous les salariés

Si l’on compare les OKR avec le concept du Golden Circle de Simon Sinek, cela revient à donner le Pourquoi (le fameux Why) à son équipe (au lieu de ses clients pour le Golden Circle). Pourquoi certaines actions vont elles être menées ? Pourquoi ce chiffre ? Pourquoi on met en place cette stratégie ?  
Le pourquoi est précieux : il donne à chacun une perspective.

En fonction de la vision du CEO et de la stratégie qu’il souhaite mettre en place, les objectifs à atteindre peuvent être très différents et très nombreux. Pour nous permettre de les atteindre et de se limiter, la méthode OKR impose de choisir uniquement 3 à 5 OKR maximum par trimestre par niveau. Ces objectifs doivent aussi facilement pouvoir se décliner à chaque niveau, quelle que soit la taille de son entreprise.

La première question est donc : que souhaitez-vous accomplir ce trimestre ?
La réponse est votre objectif.
Pour savoir si vous l’avez atteint, il faut utiliser les Keys results

Pour chaque objectif, il faut définir entre 2 et 5 keys results. Ils doivent être mesurables et quantifiables.

Les keys results peuvent être :

  • un jalon : avoir mis en place quelque chose, avoir recruté une personne …
  • un nombre à atteindre (positif ou négatif) : avoir 25% de followers en plus, moins de 5 bugs majeurs à la prochaine release
  • la définition d’un nombre pour connaître le chiffre à faire évoluer : mesurer le taux de transformation, la satisfaction client …

Afin que ça soit plus clair, prenons un premier exemple.
Une startup qui commercialise un produit en SaaS.
Objectif 1 : Augmenter le revenu mensuel MRR
KR 1 – Atteindre 250 000€ de revenus.
KR 2 – Réduire le churn à 3%.
KR 3 – Augmenter le panier moyen à 50€.

Je vous propose un second exemple, inspiré de mes premiers OKR.
Objectif : augmenter le bien-être des salariés
KR 1 – Mettre en place un outil de mesure de bien-être.
KR 2 – Suivre toutes les 2 semaines les statistiques.
KR 3 –  Avoir tenu au moins une réunion par mois pour échanger sur leurs besoins et les résultats de l’outil.

Je vous conseille ce site qui contient plein d’idées inspirantes par type de métiers http://okrexamples.co/company-okr-examples.

La mesure des résultats

Les objectifs doivent être challengeant.
S’ils sont atteints trop facilement, c’est qu’ils n’étaient pas assez ambitieux. Il s’agit là de la seconde partie des OKR. Il faut définir un objectif… Mais ne pas réussir. Je m’explique.

L’intérêt principal des OKR n’est pas d’atteindre les objectifs, mais de comprendre ce qui permet de tendre à les atteindre.

En effet, réaliser 100% montre que l’objectif était trop facile. C’est le point de la méthodologie qui m’a le plus perturbé au départ. De mon point de vue, il est fait pour être accompli en totalité.
Avec la pratique, je me suis approprié cette vision et j’adapte aussi les indicateurs en fonction de ce que je souhaite. Il s’agit surtout d’observer les actions et comprendre leurs impacts.

Pour mesurer que les résultats sont atteints, une échelle de points permet d’indiquer son niveau de réussite :

  • 0% : inacceptable, c’est un échec total
  • 30% : ce qui peut être accompli avec un minimum d’efforts
  • 50% : presque et sur la bonne voie
  • 70% : ce que nous souhaitons accomplir
  • 100% : impossible à atteindre

Les bénéfices de la méthode OKR

Partager, avec chaque niveau et chaque membre de son équipe, les objectifs tout en leur donnant du sens, m’a immédiatement séduit. En tant que CEO, c’est impossible d’être partout tous les jours et de suivre tout ce qu’il se passe. Avec les OKR, tous les individus connaissent les priorités et la stratégie de l’entreprise, et ont clairement en tête ce qu’ils doivent accomplir.

Pour les salariés, c’est être acteur et donc impliqué. Il ne s’agit plus d’appliquer les directives de son N+1 voir d’un chef haut placé éloigné de l’opérationnel.
Suivre les répercussions d’une décision sur l’ensemble des équipes donne aussi une compréhension à tous de ce qu’il se passe.

La méthode des OKR est définitivement une alternative intéressante aux objectifs traditionnels. Plus qu’une méthodologie, c’est un état d’esprit qui rejoint l’Agilité et de par son aspect collaboratif, l’entreprise libérée : travailler ensemble dans la même direction avec des objectifs mesurables.


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